Samenwerking in Twente: scholing, budget en een slim mode
Goede faciliteiten, een strakke overlegstructuur en ‘samen voor de bedoeling gaan’ op de scholen. In Twente weten de mr’s van Attendiz hoe je goed samenwerkt als medezeggenschappers en bestuur.
Stichting Attendiz heeft vijf brinnummers, dat betekent wettelijk dat er vijf medezeggenschapsraden moeten zijn. “We hebben er dertien”, zegt Amely Hueting, lid van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. “Elke school heeft een eigen mr. Het gaat ons niet om wat er in de wet staat, want dat is het minimale. Het gaat ons erom hoe je alles het beste kunt regelen en het beste resultaat behaalt. Voor de kinderen, de ouders en het personeel.”
Bestuurssecretaris Janette Vorgers: ‘Onze filosofie is dat we willen samenwerken vanuit de bedoeling, het gaat erom wat wij zelf belangrijk willen maken: dat nemen ouders en docenten mee naar de medezeggenschap.”
Achterban laat van zich horen
Stichting Attendiz heeft scholen in Almelo, Enschede en Hengelo en verzorgt speciaal en voortgezet speciaal onderwijs voor 1800 leerlingen uit de regio. En met de medezeggenschap gaat het daar goed, vertellen Hueting (leerkracht op Het Mozaïek in Almelo) en Vorgers. Er is goed contact tussen alle afzonderlijke medezeggenschapsraden en de overkoepelende gemeenschappelijke raad, het overleg met de bestuurder loopt ‘goed en transparant’, de achterban laat van zich horen en is op de hoogte, binnen de medezeggenschapsraden zijn ouders, ondersteuners en leerkrachten gelijkwaardig.
Ze spreken zelf van ‘een succesverhaal’. Dus, vertel op, wat is het geheim?
“Iedereen hoort erbij. En voor medezeggenschappers zijn er goede faciliteiten”, licht Hueting toe. “Ik krijg als personeelslid 200 uur voor mijn gmr-werk. Ik ben om de week 1 dag uitgeroosterd van mijn groep. Dat geeft ook aan dat de stichting het belangrijk vindt wat ik daar doe. Ik krijg de tijd. En natuurlijk wordt er dan ook van me verwacht dat ik mij inzet. Dat ik de stukken lees en weet waar ik het over heb.” Scholing is daarbij ook van belang, vindt zij. “De basis moet er zijn. Er is budget voor scholing, voor een mr-servicepakket, voor een laptop, ook voor de oudergeleding: de stichting heeft aandacht voor de dingen die nodig zijn om dit werk goed kunnen doen.”
In drie stappen naar een besluit
Naast de goede faciliteiten is ook een heldere en functionele overlegstructuur van groot belang, zegt bestuurssecretaris Vorgers. Attendiz gebruikt het ‘bob-model’. De afkorting staat voor beeldvormend (week 1: management legt beleidsstuk/probleem voor aan gmr en licht toe), oordelend (week 2 en 3: gmr overlegt intern, raadpleegt eventueel achterban, bestudeert het stuk en kan eventueel nog toelichting vragen) en besluitvormend (week 4: de gmr neemt een besluit).
De gmr van Attendiz vergadert elke maand. Twee weken voor de vergadering is er agenda-overleg, de week daarna komen de stukken en de agenda. Een week na de vergadering overlegt de pgmr gezamenlijk of komen de leden bij elkaar in commissies.
Gecombineerd met de ‘bob-afspraken’ en een strikte jaarplanning is er, zeggen Vorgers en Hueting, nooit een hamerstuk dat snel tussendoor nog even behandeld moet worden. “We houden ons aan deze structuur, het is voor iedereen duidelijk. We hebben wel aparte commissies, zodat niet iedereen altijd overal alles vanaf hoeft te weten.”
Vorgers: “Het is fijn dat we één keer per maand overleg hebben. Ik hoor weleens van gmr’s die elkaar maar vier keer per jaar zien, dat lijkt mij echt te weinig.”
Vraag om beleidsrijke stukken
Deze werkwijze vraagt wel discipline van iedereen, zegt Janette Vorgers. “Vanuit het bestuur moet je ook goede, beleidsrijke stukken aanleveren en goed nadenken wat voor besluit je precies vraagt van de gmr.” Deze bestuurder vraagt ook advies over zaken die hij wettelijk gezien helemaal niet aan de gmr hoeft voor te leggen: “Omdat hij het belangrijk vindt om hun mening te horen en mee te nemen.”
Hueting: “Andersom geven wij als gmr ook weleens ongevraagd advies aan de bestuurder.”
Soms is een gmr-lid al in een vroeg stadium bij een beleidsstuk betrokken om het personeel snel mee te nemen. “Maar je blijft natuurlijk onafhankelijk. Je bent niet verantwoordelijk voor het beleid. En ook al vindt één lid iets een goed idee, we zijn met z’n twaalven in de gmr. Het gaat niet om jouw persoonlijke mening.”
Lees de notulen
Goed samenwerken en communiceren, daar draait het hier om, vinden beiden. Elk gmr-lid is ook contactpersoon van minstens één medezeggenschapsraad. Amely Hueting: “Elke mr stuurt de eigen notulen naar hun contactpersoon in de gmr op. Er wordt van je verwacht dat je de notulen leest. Jezelf voorstelt en vertelt wat de gmr doet, hoe ze jou kunnen bereiken, waarmee ze een beroep op jou en ons als gmr kunnen doen.”
Zo vang je ook ‘geroezemoes’ op, zegt zij. “Soms is het iets dat echt alleen op schoolniveau speelt, soms blijkt het breder te leven en is het wel een zaak voor de gmr.” Eén keer per jaar is er een gezamenlijke ontmoetingsdag van het management, de directeuren, de gmr en alle medezeggenschapsraden. Zo zorgt de gmr dat er voeling blijft met alle scholen: “We inventariseren wat er leeft, bijvoorbeeld als het gaat om het werkverdelingsplan. Hoe geven alle scholen daar invulling aan? Zo horen de mr’s onderling ook van elkaar hoe ze het aanpakken, want dat is soms gedifferentieerd.”
Kijk er nog eens naar
Natuurlijk schuurt het ook weleens in het overleg en stemt de gmr niet altijd in. “We geven mee: kijk er nog eens naar. Het kan ook anders.” Blijf praten, adviseren Hueting en Vorgers. “Waar draait het om? Wij doen het voor onze leerlingen, ouders willen het beste voor hun kinderen. Het doel is hetzelfde. Je hebt er niets aan om in het wetboek te duiken en te zoeken naar alle regeltjes en artikelen. Je moet samen praten over waar het echt om gaat. De wet geeft een kader, is een vangnet, maar is geen doel op zich.”
