Tien tips voor een soepele overlegtafel
Hoe verloopt de samenwerking tussen bestuurders en medezeggenschap? De PO- en VO-raad hielden dit najaar in het kader van het project Versterking Medezeggenschap masterclasses rond het thema samenspel tussen bestuur en gmr. InfoMR schoof bij één bijeenkomst aan en noteerde de adviezen.
Wie kijkt naar het aantal keren dat medezeggenschapsraad en bestuurders tegenover elkaar staan bij een juridisch geschil, kan niet anders dan concluderen dat het met die samenwerking blijkbaar best goed gaat. In de 12 jaar tijd dat de Wet Medezeggenschap op Scholen nu van kracht is, deed de geschillencommissie in totaal ‘slechts’ rond de 150 uitspraken: ongeveer een geschil per maand dus. Daarnaast werd negen keer hoger beroep ingesteld bij de Ondernemingskamer.
Maar het draait natuurlijk niet alleen om de naleving van procedures en het juridisch kader, zegt Kees Jansen, die de masterclasses begeleidde. Jansen is jurist bij Verus, vereniging voor christelijk en katholiek onderwijs. “Het gaat vooral om gedrag en respect voor elkaars rol.” Zo kunnen bestuurders en medezeggenschappers er samen voor zorgen dat het draagvlak voor het overeengekomen beleid toeneemt en zo de implementatie ervan vergemakkelijkt. Uit zijn betoog distilleerde InfoMR tien tips en aanbevelingen.
- Waarom die wet?
Via de Wet Medezeggenschap Scholen kregen medezeggenschappers uitgebreidere bevoegdheden. Dat was om de checks & balances met elkaar in evenwicht te brengen. Bestuurders kregen meer autonomie door de invoering van de lumpsum. Kees Jansen: “Dan stelt de wetgever dat er ook een serieuze tegenmacht en tegenwicht nodig is. Geen oppositie die er alleen maar op uit is om zand in de machine te strooien, maar zeker ook geen applausmachine.”
Dat je als bestuurder rekening houdt met wat besluiten betekenen voor de verschillende groepen binnen een school (medewerkers, ouders en leerlingen), líjkt een kwestie van gezond verstand, zegt Jansen. Toch is een wet nodig: “Omdat niet iedere bestuurder in voldoende mate ook empathie in z’n toolkit heeft zitten.” - Terugdraaien als noodrem
Er waren natuurlijk wel van die bestuurders die dachten: ik doe het gewoon, en als de mr wat te klagen heeft, dan heeft hij pech. Of de mr-leden gaan in het uiterste geval maar naar de geschillencommissie. Met in het achterhoofd: die stap nemen ze niet zo snel. De wetgever heeft daar inmiddels een stokje voor gestoken door de wet te verfijnen. Als een bestuurder het instemmingsrecht heeft gepasseerd, kan de mr bij het bevoegd gezag nietigheid van het genomen besluit inroepen en zo aan de noodrem trekken. Jansens advies aan bestuurders: “Laat het alsjeblieft niet zo ver komen.” - Wat is tijdig en wat is redelijk?
Ook al is de wet er en werd die tussentijds ook verbeterd en aangepast, sommige dingen zijn alleen effectief als je echt met elkaar samenwerkt, stelt Jansen. “De wet spreekt bijvoorbeeld in diverse artikelen van ‘tijdig’ en ‘redelijkerwijs’. Dat zijn open normen, die kun je niet echt met een schaartje knippen.” En als je stukken ‘tijdig’ ontvangt als mr, moet je ook kritisch naar je eigen gedrag kijken, vindt hij. “Tijdig ontvangen betekent ook tijdig lezen. Als je dat pas de avond voor de behandeling in de mr-vergadering doet, is er geen tijd meer om advies of toelichting te vragen aan bijvoorbeeld een accountant. Dus die tijdigheid betekent ook dat je er tussen ontvangst en behandeling zélf wat mee moet doen als mr.” Soms stelt de wet ook duidelijke termijnen en voorwaarden, bijvoorbeeld in artikel 6 lid 2: ‘binnen drie maanden’ en ‘ten minste eenmaal overleg’. - Sla er een nietje door
Zorg als mr dat je beleid inzichtelijk is, ook ‘voor de generaties na je’, adviseert Jansen. Maak een aparte map waarin alle besluiten zitten die de (g) mr heeft genomen. “Dan hoef je geen tien jaar notulen door te spitten als je ergens naar op zoek bent. Want nu zit déze secretaris er en die weet isschien nog wel of iets in 2016 of 2017 speelde, maar als er volgend jaar een andere secretaris zit, dan ben je dat geheugen kwijt en zoek je je rot.” - Wees beschaafd in jaarverslag
Iedere medezeggenschapsraad schrijft een jaarverslag en de onderlinge verschillen zijn enorm, ziet Kees Jansen, zowel qua inhoud als vorm. “Een minimaal jaarverslag meldt de samenstelling van de mr, de onderwerpen die aan de orde zijn gekomen en de besluiten die zijn genomen. Dat past dan op een A4’tje.” Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich de raad die enorm uitpakt. “Er zijn er die maken een soort glossy, die in uitstraling niet onderdoet voor, zeg maar, het jaarverslag van een multinational als DSM.” Doe wat bij je past, zegt Jansen. Maar, adviseert hij: “Denk om de toonzetting van je jaarverslag. Een jaarverslag is openbaar en staat op de website van een onderwijsinstelling. Zo’n stuk is voor iedereen zichtbaar en leesbaar. Ook al zijn er strubbelingen geweest: je gaat netjes en beleefd met elkaar om.” - Met wie praat je?
“Je moet alleen met iemand praten als diegene ook ergens over gaat. De pmr van een basisschool moet niet met de schooldirecteur het formatieplan voor het bestuursbureau bespreken. Daar gaan die directeur en de pmr niet over. Dat is een onderwerp van overleg tussen de bestuurder en de pgmr. Als er geen zeggenschap is, is er ook geen medezeggenschap.” - Populair?
Op sommige scholen krijgen medezeggenschappers te pas en te onpas tips van collega’s en leerlingen over ‘wat ze nu eens echt aan de orde moeten stellen’ en wordt er na afloop van elke vergadering belangstellend geïnformeerd naar de resultaten. aar dat zijn de uitzonderingen. Op veel scholen is nauwelijks belangstelling voor het mr-werk. Kees Jansen: “Zeg eens eerlijk: zit er weleens iemand op de publieke tribune bij jullie vergadering? Is er een keiharde verkiezingsstrijd als er een zetel vrijkomt?” De vraag stellen is hem beantwoorden. Jansen adviseert: “Laat als mr merken dat je er bent in een schoolgemeenschap. En laat zien: wat wij hier doen, dat dóet ertoe.” - Hoe raadpleeg je de achterban?
Hoe weet je wat er leeft op school? Daarvoor moet je als mr vaak zelf in actie komen. Iedereen doet dat op een andere manier. De ene mr zit drie keer per jaar met de personeelsgeleding in de personeelskamer, zodat collega’s met vragen en onderwerpen kunnen komen. Ander mr-leden bevragen hun collega’s ‘en als we een trend ontdekken, dan zetten we het op de agenda.’ Iedere geleding moet zelf bedenken hoe die de eigen achterban het best bereikt. Maar, waarschuwt Kees Jansen: “Als je een soort mr-spreekuur in gaat stellen, dan wek je de verwachting dat jij het ook wel even gaat regelen. Je moet duidelijk zijn over wat realistisch is. De mr gaat over collectieve belangenbehartiging, niet over individuele kwesties.” - Wat is serieus raadplegen?
Voor de mr: Wil je weten hoe de mening van je achterban is over een bepaald onderwerp, beperk je dan in het aantal keuzes dat je voorlegt, adviseert Jansen. “En wees duidelijk: wat wil je precies weten, waarom, en welk gewicht legt de uitspraak van de achterban in de schaal.” Kies niet al te snel voor een enquête, adviseert hij. “Het is veel werk om een echt goede enquête te maken.”
Voor het bestuur: Kees Jansen: “Als de wet ‘serieuze raadpleging’ van een geleding als voorwaarde noemt, dan kun je als bestuurder niet zeggen: kom op die en die dag tussen 10 en 11 uur ’s ochtends maar even bij mij langs om te zeggen wat je ervan vindt. Dat is geen serieuze raadpleging en daarover is inmiddels wel jurisprudentie van de geschillencommissie.” - Overleg móet!
Je moet er samen uitkomen als bestuur en medezeggenschap, benadrukt Kees Jansen. Dat staat in artikel 6 lid 1 van de Wet Medezeggenschap op Scholen. “Als bestuurder kun je dus nooit zeggen: ik praat niet meer met die gasten. En voor de mr geldt, omgekeerd, natuurlijk hetzelfde.”
