Samen staan vakbond en mr sterker bij een fusieplan
Wat kun je als medezeggenschapsraad zelf oppakken als er veranderingen op komst zijn vanwege een fusie, en waar kun je het voortouw beter aan een vakbond laten? Samenwerking levert een betere oogst op, is de ervaring van Aob’ers die vaker met het bijltje hebben gehakt.
Moeten de conciërges in de nieuwe organisatie vijf avonden per jaar overwerken zonder dat daar een duidelijke beloning tegenover staat? De kans is groot dat je zo’n gerucht als personeelslid in de medezeggenschapsraad al in een vroeg stadium hoort, via een collega. Waar, niet waar? Aankaarten in de mr-vergadering en de bestuurder aan z’n jasje trekken?
“Laat dat toch maar liever aan de vakbond over”, adviseert rayonbestuurder Philippe Abbing van de Algemene Onderwijsbond. “Dit soort zaken hoort thuis in een beleidsdocument en het is een kwestie die in de cao wordt geregeld. Dat kunnen wij als vakbond prima aankaarten. Beter dan een pmr-lid. De verandering in beleid is het terrein van de mr, de verandering in rechtspositie het terrein van de vakbond.”
Zeker bij een voorgenomen fusie, ongetwijfeld veel extra werk voor de medezeggenschapsraad, moeten de mr-leden kiezen volgens Abbing: “Mochten de bestuurders zo’n overwerkplan door willen zetten, dan dreigen collega’s benadeeld te worden. Mr en vakbond staan samen voor het behoud van goede arbeidsvoorwaarden en samen moeten we waken voor de afkalving van beleid dat alleen maar is bedoeld om goedkoper te kunnen opereren.”
Samenwerken
Hoe werk je als medezeggenschapper in zo’n situatie constructief samen met een vakbond? Om te beginnen door te weten wie waarover gaat. De arbeidspositie van medewerkers is zaak van de vakbonden. Primaire arbeidsvoorwaarden zoals salaris, pensioenopbouw, werktijden, vakantiedagen en onkostenvergoeding: allemaal zaken die in de cao staan en waar de vakbond dus over onderhandelt.
Secundaire arbeidsvoorwaarden vloeien vaak voort uit beleid (met de mr vastgesteld) en uit regelingen (zonder de mr vastgesteld). Denk aan: abonnementen, gebruik telefoon/laptop, verzekeringen, inzet persoonlijk budget. In de cao wordt veel beschreven en geregeld, maar de uitvoering verschilt per school. Uitgangspunt bij een fusie is kiezen voor de beste regeling. In overleg kunnen secundaire arbeidsvoorwaarden ook op een andere manier worden geharmoniseerd, bijvoorbeeld door extra geld in te zetten.
De medezeggenschapsraad komt in actie als fusiepartners morrelen aan tertiaire arbeidsvoorwaarden. Dat soort afspraken zijn vaak niet in geld uit te drukken, maar eerder een gewoonterecht. Philippe Abbing: “Denk aan de conciërge die ook actief is in het bestuur van de voetbalclub. Al jarenlang mogen de deelnemers van het zomertoernooi hun slaapzakje uitrollen in school.”
Hoe gaat dat straks, wat vindt de andere bestuurder daarvan? En kun je straks als personeelslid nog wel de aanhangwagen van school gebruiken bij verhuizingen en kluswerk? Verdient dit een plek in de fusie-effectrapportage die alle personele gevolgen moet beschrijven, en waar de mr instemmingsrecht op heeft?
Abbing: “Het lijkt klein, maar deze dingen zijn vaak erg belangrijk voor het personeel. Het gaat over extraatjes, over welzijn. Die afspraken staan vaak nergens op papier. Maar bij een fusie moet het op tafel komen: wat bestaat er allemaal aan dit soort afspraken en wil de nieuwe organisatie daarmee doorgaan?”
Juridisch blijven zulke afspraken zo zacht als boter, waarschuwt de rayonbestuurder. Toch adviseert hij: schrijf zulke aanvullende afspraken gewoon even op en stop het document in je personeelsdossier.
Nieuwe schoolleider
De medezeggenschapsraad kan ook best organisatorische zaken aan de orde stellen, vindt Annemarie van Luik, trainer bij de AOb. “Ik heb het weleens meegemaakt. Er kwam een fusie van een christelijke en een openbare school en het voorstel was om de christelijke schoolleider aan te stellen als algemeen bestuurder van de nieuwe organisatie. De mr van de openbare school was wat ongerust; was het niet beter om extern een nieuwe bestuurder te zoeken? Na een gesprek bleek dat de christelijke bestuurder ook een functie in het openbaar onderwijs op zijn trackrecord had staan. Dat gaf de mr vertrouwen in de keuze voor hem.”
Ander praktijkvoorbeeld: “Een fusie waarbij vijf scholen waren betrokken. De bestuurder stelde voor om een gmr van acht leden te vormen. Dat betekent in de praktijk: vier personeelsleden namens vijf scholen, twee ouders namens vijf scholen en twee leerlingen namens vijf scholen. Dat is wel wat mager en zeker niet ideaal. De pmr stemde dus niet in met dit voorstel en de omvang van de toekomstige gmr kwam weer op tafel in het overleg met alle fusiepartners. Inzet: de gmr moet groter en een goede afspiegeling zijn van alle vijf scholen. Dat gebeurde uiteindelijk ook.”
Lokale afspraken
Ook Van Luik ziet bij fusiebesprekingen allerlei zaken die onder het ‘gewoonterecht’ vallen. “Iedereen op school weet ervan, maar het stáát nergens.” Dus als de organisatie verandert of een nieuwe bestuurder aantreedt, doet de mr er goed aan om die afspraken te inventariseren. “Jullie weten wat er lokaal is afgesproken. Een nieuwe bestuurder weet nergens van. En realiseer je ook: gelijke monniken gelijke kappen. Je nieuwe collega’s hebben óók recht op jouw afspraken.”
Ze schudt de voorbeelden zo uit haar mouw: “Sommige collega’s gebruiken voor feestjes thuis de statafels van school. Of iemand gebruikt de videocamera van school, die is bedoeld om gedrag van kinderen te analyseren, ook weleens privé. En na de avondvierdaagse staat er altijd prosecco voor het personeel in de docentenkamer. Maar wat vindt een nieuwe bestuurder van alcohol op school?”
Zulke afspraken kunnen een bron worden van veel gedoe, zegt Annemarie van Luik. “Veel dingen zijn lokaal ontstaan en zo gegroeid: als je die wilt behouden als mr moet je zorgen dat het op papier staat en dat je erover praat.”
Het kan toch moeilijk worden. Wat te doen als de mr ergens niet de vinger achter krijgt, als er een addertje onder het gras lijkt te zitten, als een gesprekspartner zich ineens anders gedraagt in het overleg? Stap dan naar de vakbond, zeggen Annemarie van Luik en Philippe Abbing. “Soms kun je ingrijpende consequenties van een fusie nog niet helemaal overzien. Of wil de mr wel instemmen, maar lijkt het personeel ineens erg kritisch.”
Continuïteit
Bij elke vakbond zit kennis en ervaring waar de mr van kan profiteren, benadrukken Van Luik en Abbing. “Vooral inhoudelijk, op het gebied van arbeidsvoorwaarden. Het systematisch afpellen van afspraken en de gevolgen in kaart brengen geeft een enorme meerwaarde aan de afspraken bij een fusie. Onze dossiers zijn op orde, er is continuïteit. Bij medezeggenschapsraden is dat laatste natuurlijk vaak een probleem, er zijn veel wisselingen.”
Daarom is een servicepakket zo handig voor mr’s, vinden zij. “Dat maakt het heel laagdrempelig om even te bellen. Je kunt even iets checken en overleggen. En natuurlijk moet je niet alleen in tijden van crisis contact hebben, dat kan altijd. Als mr moet je ook investeren in je relatie met je sectorconsulent en je rayonbestuurder: drink eens samen koffie, vertel hoe het ervoor staat, wat speelt er, wat kan de vakbond voor je doen?”
En het contact tussen vakbond en onderwijsbestuurders is geen ‘wij tegen zij’, benadrukt Abbing. “Wij praten als vakbond het hele jaar door met bestuurders. Dus als er dan iets precairs speelt, dan kun je het gesprek nog steeds voeren want je kent en vertrouwt elkaar.” Daarbij hebben mr en vakbond ieder hun rol, benadrukken de twee: “Als vakbond kun je soms een beetje stoken en porren en informeren. Dan kan de mr z’n handen ervan afhouden en zorgen dat de relatie met de bestuurder goed blijft.”
