Medezeggenschap over de begroting van de school hoeft niet spannend te zijn
Vind je de schoolbegroting spannend, eng of misschien wel intimiderend? Zorg dan voor voldoende voorbereiding als het document dit najaar verschijnt op de agenda van de medezeggenschapsraad. “Pak allereerst het schoolplan erbij”, benadrukt AOb-trainer Annemarie van Luik. “Daarin staan de ambities van de school, in de begroting zie je wat mogelijk is om die ambities waar te maken.”
Spreken over de begroting begint voor medezeggenschappers met het verzamelen van de juiste documenten. Het schoolplan dus, dat vier jaar geldig is. Het jaarverslag, waarin staat hoe het ervoor staat met de plannen die de school in eerdere jaren heeft gemaakt. En de ‘kaderbrief’ met afspraken over de omgang met beschikbare middelen en reserves. Die wordt gemaakt op bestuursniveau na advies van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad.
Zo’n kaderbrief is geen wettelijk voorgeschreven instrument, maar volgens trainer Van Luik kan een professioneel schoolbestuur eigenlijk niet zonder. “Net als de spelregels voor een sportwedstrijd heb je ook afspraken nodig over de financiën van de school. Als je die richtlijnen voor enkele jaren maakt, kun je makkelijker beoordelen wat de ontwikkelingen voor de komende periode zijn.”
Een voorbeeld: scholen met ruime financiële reserves hoeven die niet eindeloos op te blijven potten. Reserves zijn er om tegenvallers op te vangen, maar ook om periodes te overbruggen waarin er meer geld nodig is dan de jaarlijkse uitkering van het Rijk. Een golf aan pensioneringen kan bijvoorbeeld extra kosten betekenen om de wegvallende uren tijdelijk op te vangen. “Is er een grote reserve, dan kun je tijdelijk in de min gaan met de begroting, want na die periode nemen de kosten vaak weer af.”
De beste ICT
Let ook op ambities waar onvermijdelijk geld bij moet, zegt Van Luik. Nog een voorbeeld: “Stel dat je volgens het schoolplan de beste wilt worden op ICT-gebied. Het is duidelijk dat je dan nog niet de beste bent. Om zoiets waar te maken moet je mensen en middelen inzetten.”
Meestal duurt het enkele jaren om doelen van het schoolplan te bereiken. Ook daarom is het van belang voor dezelfde periode afspraken te maken over de aanpak van de begroting. “Je moet niet elk jaar alles overhoop halen. De begroting krijg je elk jaar, maar de uitwerking is onderdeel van een proces.”
Het is natuurlijk ook niet de bedoeling om de gang van zaken op school voor vier jaar volledig dicht te timmeren. Van Luik: “Elke begroting is eigenlijk een wensenlijst: je kijkt vooruit naar wat je wilt doen en wat dat kost. Het jaarverslag geeft aan wat de meevallers en tegenvallers zijn geweest. Gebruik als mr ook de kennis van de collega’s: docenten weten wat de knelpunten in hun werk zijn, die komen in de loop van het schooljaar langs. Daar begint voor de gmr het vragen stellen aan de bestuurder. De zaken zijn anders uitgepakt dan verwacht, wat is daarvoor de verklaring?”
Inspelen op trammelant
Nog maar een ICT-voorbeeld, de vervanging van apparatuur. Computers en alles wat daarbij hoort kunnen technisch gezien heus wel zes jaar mee, maar in de praktijk zijn die laatste twee jaar geen feestje voor de gebruikers. “Als dat allemaal trammelant oplevert, kun je in de besprekingen over de begroting concluderen dat het anders moet. Je gaat hetzelfde bedrag dan al per vier of vijf jaar uitgeven. Dat heeft gevolgen voor je andere doelen en middelen.”
Nogal wat medezeggenschappers vinden de begroting een spannend gespreksonderwerp. Hoeft niet, benadrukt Van Luik ook in haar trainingen. “De methodiek is simpel. Er komt geld binnen en je hebt meer wensen dan je kunt betalen. Docenten lopen daar tegenaan en dus kun je het erover hebben aan de overlegtafel. Als je samen besluit het voortaan anders te doen, hoor je dat terug te zien in de begroting. En dan hoef je die discussie niet nogmaals te voeren.”
Wat te doen als de mr niet meer ontvangt dan een Excel-bestand vol cijfers over het komende schooljaar?
“Daar kun je geen advies over geven zolang je geen idee hebt wat de achterliggende ambities zijn.” In zo’n geval kan de medezeggenschap bij de overlegpartner aan de bel treken of de gmr inschakelen om dit aan te dragen bij het reguliere gesprek met de raad van toezicht. “Het is vreemd als er zo weinig informatie is. Zowel de bestuurder als de raad van toezicht streeft naar voorspelbaarheid van de ontwikkelingen. Je moet kunnen volgen wat er gebeurt met toepassing van de afspraken en regels. Daarom is zo’n kaderbrief belangrijk, in samenhang met de continuïteitsparagraaf in het jaarverslag. Stel aan de orde dat je verbaasd bent over het ontbreken van een kaderbrief in je informatiepakket. De toezichthouder zal toch ook vooraf informatie ontvangen?”
Blijft een voorstel over afspraken rond het opstellen van de begroting uit ondanks herhaald aandringen?
Dan kan de medezeggenschap ook met het initiatiefrecht zelf een document naar de overlegtafel brengen. Van Luik: “Ondernemingsraden doen dat wel eens, een mr kan dat net zo goed.”
Krachtig adviesrecht
Het adviesrecht van de mr over het meerjarig financieel beleid is een krachtig instrument om inzicht te krijgen, licht Van Luik toe. Gebruik het dan wel op de juiste manier: op tijd, zodat er wezenlijke invloed op het besluit mogelijk is, onderbouw adviezen om zaken aan te passen met argumenten en wees er alert op dat de overlegpartner schriftelijk moet reageren – eveneens met onderbouwing van de argumenten. En laat je niet in november onder druk zetten als de cijfers op het laatste moment komen.
Moet de begroting voor de kerstvakantie worden goedgekeurd?
Het onderwijs gaat echt wel door als het wat later wordt en de salarissen worden gewoon betaald. Om die druk te vermijden is het belangrijk om in de loop van het jaar al te praten over aanpassingen van het beleid. Net zoals je een mr-training over financiën en begroting het hele jaar door kunt volgen. Het is altijd nuttig en nooit te laat.”
