Angst in de medezeggenschap, wat dan?

Tekst Miro Lucassen - 1 december 2021 - 8 Minuten om te lezen

“In onze deelraad met vier zetels voor het personeel is er één vacature. Niemand wil of durft erin, al twee jaar. We hebben ook niemand voor onze personeelszetel in de mr van de koepel, daar zit nu alleen een ouder.”
Twee leerkrachten in het voortgezet speciaal onderwijs willen wel over hun benarde situatie spreken, maar niet met naam en toenaam worden genoemd in InfoMR. Ze zijn samen in de deelraad gaan zitten om de haperende medezeggenschap een nieuwe impuls te geven – want dat is hard nodig. “Onze directeur wil liefst alles mondeling bespreken en de vorige mr-voorzitter ging daarin mee. Dan zaten ze even op het kantoor voor mondelinge instemming en dat was het. Er staat over die vijf jaar bijna niets op papier, de oudergeleding was van veel zaken niet op de hoogte.” Hun teamleden zullen de mr niet snel als hét probleem van de school noemen, maar de twee docenten zien hoe beleid zonder medezeggenschap de sfeer en de werklust heeft verslechterd. “Collega’s halen hun energie uit de lessen en de leerlingen, ze keren zich af van elk formeel overleg. En ze kiezen eieren voor hun geld door een andere baan te zoeken.”

Smoezen

Leraar en medezeggenschapper Peter Kors, lid van het sectorbestuur voortgezet onderwijs van de AOb, ziet het bij schoolbezoek: “Er lopen mensen rond met goede ideeën, maar die durven ze niet meer te delen uit angst voor hun carrière en aanstelling. Personeel kruipt bij elkaar, ze smoezen wat en iemand hangt een anoniem klachtenbriefje op het bord.”
Wat kan een mr met zulke briefjes? De voorzitter van een andere mr heeft ze ontvangen. “Wij moeten wel de gegevens van de afzender hebben. Vindt een groep leraren bijvoorbeeld echt wat daar staat over zaken als personeelsplanning, onderwijsconcepten, huisvesting? Eerst moeten we dat controleren, daarna is de boodschap gevalideerd en kunnen we het anoniem behandelen. Maar meestal weten we niet eens wie zo’n brief in het bakje heeft gedaan. Ik vind het zorgwekkend dat mensen zelfs contact met de mr blijkbaar niet durven.”

Bijt niet in de hand die je voedt

Deze voorzitter voelt zich een stuk zekerder: “Voor leraren geldt vaak: bijt niet de hand die je voedt. Ouders zoals ik hebben nergens last van, wij hoeven niets van de andere partijen. Ik kan rustig bijten.” De leraren in zijn mr weten inmiddels dat ze hun voorzitter altijd kunnen souffleren om bij de overlegvergadering tegen de directeur datgene te zeggen wat het personeel zelf niet durft aan te dragen. Geen goede ontwikkeling, vindt de voorzitter, maar hij begrijpt de opstelling van het personeel. “Nogal wat bestuurders vinden het lastig om commentaar te krijgen, ook al draagt dat bij aan positieve ontwikkeling van het onderwijs. Zo is onze bestuurder heel goed in het verzamelen van gelijkgestemden om zich heen. Zit je niet op dezelfde lijn, dan val je uit de gratie, wat niet goed is voor de kwaliteit van de organisatie. Je moet als leidinggevende juist mensen om je heen hebben die op bepaalde punten beter zijn dan jijzelf. Maar in het onderwijs en ook in de zorg zie ik vaak managers die denken dat ze zelf alles het beste kunnen. Dat verbaast me.”

Een docente en mr-voorzitter ziet wantrouwen als de grootste hinderpaal voor effectieve medezeggenschap, ook buiten het formele overleg. “In mijn mr zijn mensen niet bang, maar ik hoor wel dat collega’s uit angst voor hun positie niet naar hun afdelingsleider durven te stappen. Dan gaan ze mopperen aan de koffietafel. Tja, zo wordt het probleem niet opgelost. In die oude cultuur verwachten collega’s dat de leiding alles regelt, maar je moet ook zelf stappen zetten.” Eén keer had een groepje leerkrachten het ongenoegen over een afdelingsleider opgeschreven in een brief aan de rector, ondertekend en wel. “Toen heeft de rector een gesprek voorgesteld met de mr als voorzitter. Maar dat gesprek wilden ze helaas niet.”
Een ander mr-lid: “Zelfs tegen de mr durven mensen het achterste van hun tong niet te laten zien. Dan vertellen ze ons dingen, en mogen we die niet doorgeven uit angst dat ze in problemen komen. Zo wordt je geluid niet gehoord, zeg ik dan.”

Ontkenning

AOb-trainer Aysegül Aslan komt angstige mr-leden tegen bij cursussen. “Dan zijn bijvoorbeeld leerkrachten heel stil terwijl ouders benoemen wat er aan de hand is: bang voor repressailles op de werkvloer. Als je het bij bezoek aan een school aankaart, zie je soms ontkenning bij de leiding. Die is zich niet altijd bewust hoe problematisch de machtsverschillen kunnen zijn, dat de relatie niet synchroon loopt.”

Er zijn ook directeuren die hun machtspositie verdedigen. De twee mr-leden op de vso-school hebben voorbeelden: de collega die in een vergadering werd geschoffeerd door de directeur en dat niet durfde aankaarten bij de bestuurder. Sabotage van overleg met een externe gespreksleider. Verbod om over de positie van teamleiders te spreken tijdens een studiedag over de organisatie. Geen instemmingsverzoeken doen. Stukken te laat sturen, of helemaal niet. Waarom? Onkunde, zegt de één. Onwil, vermoedt de ander. “Het lijkt soms of hij een spelletje aan het spelen is in de hoop dat wij buigen. We worden alleen maar strijdvaardiger. Inmiddels hebben we een geschil aangespannen.”

Waarom zijn deze leraren niet bang? “Als het dit schooljaar niet wordt opgelost, ga ik op een andere school werken”, zegt de één. De ander: “Wij zijn heus ook weleens bang, maar we doen het samen. En we hebben veel kritiek gehad op de vorige deelraad, nu willen we zelf laten zien hoe het anders kan.”

Sentiment

Op papier garandeert de Wet beroep leraar voldoende autonomie voor personeel om zich zonder vrees te bemoeien met het schoolbeleid, maar dat laat zich niet 1-2-3 afdwingen. Een angstcultuur met succes veranderen begint volgens sectorbestuurslid Kors bij de wil om te bewegen. “Aan beide kanten. Schoolleiders hebben op van alles zitten broeden. Als er dan kritiek komt die zaken vertraagt of de koers verandert, is dat lastig. Ze onderschatten vaak het inzicht van medewerkers. Bot gezegd: wat kunnen die ervan weten als ze er niet voor hebben doorgeleerd? En personeel heeft de neiging in de verdediging te schieten als iemand veranderingen voorstelt. Zo’n reflex kan ook voor negatief sentiment zorgen bij de schoolleider. Dan krijg je iets als: ik leg het je nog één keer uit.”
Hoe het dan wel moet? Kors zoekt naar antwoorden, want eigenlijk is het vreemd dat er zulke conflicten ontstaan tussen mensen die allemaal het beste voor hebben met hun school en de leerlingen. “Maak een pas op de plaats, druk op de pauzeknop, ga verstandiger met elkaar om en neem tijd voor het goede gesprek over verbetering van ongelijke relaties. Zorg dat je er niet alleen voor staat.”
Hij hoopt de ondersteuning te verbeteren met andere betrokken AOb’ers. En als een medezeggenschapper er toch alleen voor staat? “Dan zou ik bijvoorbeeld een ervaren maatje aan willen bieden vanuit de gepensioneerde leden. Maar dat is nog een droom.”

Ontsnappen aan een angstcultuur

Na een hoogopgelopen conflict inclusief vertrouwensbreuk in de oudergeleding kwam Lisette Arbeider nieuw in de mr op de school van haar kinderen. Ondanks haar onderwijskundige achtergrond had ze geen idee wat haar te wachten stond, zegt ze ruim zes jaar later: “We begonnen met een basiscursus, daar heb ik veel geleerd. Na een tijdje kwamen we erachter dat er wel iets speelde tussen de personeelsgeleding en de directeur. Maar het personeel dacht ook: ik wil niet bij mijn functioneringsgesprek worden afgerekend op een kritische houding in de mr. Wij namen als ouders regelmatig het voortouw. Natuurlijk is het wel een ding voor personeel om een kritische noot te uiten naar je leidinggevende, maar ik heb nooit gehoord dat iemand dat terug had gekregen bij een functioneringsgesprek.”
Met ondersteuning van de AOb hield deze mr gesprekken met de directie om een visie, beleid en aandachtspunten voor de medezeggenschap vast te leggen. Die ervaring kwam goed van pas bij de sollicitatieprocedure voor een nieuwe directeur, waarbij een mr-lid in de benoemingsadviescommissie zat. “We konden meteen aangeven waar we voor staan. We hebben een heel open en transparante directeur, bij haar horen we nooit dingen achteraf.”
Arbeider, die inmiddels de voorzittershamer heeft overgedragen, ziet het ambitie- of zingevingsgesprek als belangrijke stap om te ontsnappen aan een eventuele angstcultuur of andere blokkades bij de mr. “Bij ons heette het een quickscan en het belangrijke is dat je het samen doet als mr en directie. Je staat niet als twee kampen tegenover elkaar. Ik heb er veel van geleerd, ook voor mijn eigen werk. Voor iedereen die in de mr gaat is het essentieel om scholing te volgen. Je moet snappen hoe het werkt. En ga dan na een jaar nog een keer naar een cursus, want dan kun je de informatie koppelen aan je eigen ervaringen.”
Mocht een andere school minder enthousiast zijn om terughoudendheid of een angstcultuur aan te pakken, dan heeft AOb-trainer Aysegül Aslan nog meer in de gereedschapskist. “Pak het sowieso nooit alleen aan. Bewustwording is een begin, personeel en ouders kunnen elkaar daarin ondersteunen. Als de mr om hulp vraagt, kunnen we iets doen. Bijvoorbeeld mediation, waarbij we eerst beide partijen horen en dan hun vergadering observeren. Er is geen standaardoplossing, je begint eraan om het patroon te doorbreken en te verbeteren. Zijn we bereid samen te werken? Hoe komen we tot gelijkwaardig partnerschap? Bespreek de taboes en evalueer wat je bereikt; niet om met een vinger naar de ander te wijzen maar om je af te vragen wat je anders kunt doen. En als je iets bereikt hebt, pronk dan met de vruchten van je afspraken.”

Lees ook: Ruimte voor debat